La selección de la gente justa y formación de equipos

La selección de la gente justa y formación de equipos

“Te falta compromiso con la empresa”. “No te veo alineado con nuestros planes estratégicos”. “Para llegar a crecer en esta compañía necesitamos gente que tenga la camiseta puesta”.

Frases que una vez y otra escuchamos se expresan como banderas de la falta de actitud que observan los directivos en sus reportes.

La falta de compromiso o engagement es una realidad tangible que no podemos manipular. Desarrollar equipos y motivarlos es un camino pero la clave para asegurarnos tener la gente correcta es asegurarse de contratar a la personas indicadas

Ahora bien, ¿qué condiciones de plataforma propone la empresa a sus empleados para que los ejecutivos se comprometan? ¿Cómo deben actuar los jefes con sus reportes para lograr mejores estándares de involucramiento ?

Vayamos a un ejemplo del libro Scaling Up Excelente de Robert Sutton y Hugo Rao.

El 26 de noviembre de 2008 el Hotel Taj Mahal Intercontinental en Mumbai India sufrió un ataque terrorista que mató a 175  personas en cinco ubicaciones. Esa noche se despedía a Patrick Cescau – ceo de Unilever – en una cena organizada por la Junta Directiva.

Los empleados del Hotel no dudaron de proteger a sus invitados entre los cortinados del hotel, separaron las esposas de sus maridos con el fin de reducir mayores riesgos a las familias. Se ordenó tirarse al suelo, apagar los celulares.  La tensión fue en aumento con el correr del tiempo. Se sirvieron bebidas, se los consoló durante toda la noche hasta la mañana siguiente cuando pudieron ser rescatados. Detrás de esta escena siniestra, rescatamos los nombres de los empleados del hotel.

Thomas Varghese, operador de teléfono de 28 años, dirigió el operativo para rescatar a cincuenta y cuatro huéspedes que escaparon por una escalera. El quiso ser el último en irse. Una bala termino con su vida en la parte inferior de la escalera.

Karambir Singh Kang, gerente general del Taj Mahal, dirigió las operaciones en todo el hotel a pesar de enterarse que su esposa y dos hijos murieron en el sexto piso en un incendio.

En el caos del ataque terrorista, la mayoría de los empleados quedaron aislados de sus superiores. Sin embargo tomaron la iniciativa sin esperar órdenes de sus jefes.

El personal de cocina hizo una cadena humana para proteger a los huéspedes hasta ser evacuados. La valentía no estaba en un puñado de empleados sino en toda la organización. Fueron ayudados mil quinientos pasajeros a escapar de una noche trágica.

De los 175 muertos once fueron empleados del hotel.

¿Por qué estos empleados se animaron a tales actos nobles durante esta crisis?¿Cómo pudieron abrazar un nivel tan extraordinario de valentía y poner en riesgo su seguridad, más allá de cualquier definición de servicio al cliente?

Todo comienza por una mentalidad, una actitud que el hotel le trasmite a sus empleados: Los empleados son los defensores del cliente, en lugar de representantes de la empresa, su propósito es que busque al cliente primero, último y siempre.

¿Cómo hace el Taj Mahal para tener este tipo de empleados?

Empiezan por la selección. Los eligen jóvenes, y de las aldeas cercanas. Aquellos que demuestran respeto por los ancianos, consideración por los demás, energía y con una actitud positiva. Vale decir que seleccionan a aquellos que concuerdan con los valores centrales del hotel. Luego pasan por un periodo de prueba muy duro que los lleva a desafiar el modelo. “El cliente es lo primero”. El entrenamiento refuerza los valores que concuerdan con el postulante. Reciben feedback diario de su desempeño de colegas, jefes y clientes. Los avances y calificaciones son compartidos con el postulante en la intranet.

El Taj Mahal es una organización que hace que sus empleados vivan el modelo mental que el  cliente es lo primero. Escalan la excelencia, porque se vive un clima de hacer las cosas correctas para lograr un bien mayor.

Escrito por Victor Raiban